Bajo el signo del éxito: y la gente dirá, quien como la bestia.
Algunas versiones familiares dicen que al tío abuelo Luis Napoleón, quien fundamentalmente era un hombre bueno, le tembló el pulso al momento de tirar del gatillo y que un empleado enviado secretamente por su familia política, también mancillados en su honor, usó el puñal para terminar de una buena vez con una pasión clandestina imperdonable en la Venezuela de comienzos del siglo pasado. Luis Napoleón asumió la autoría del hecho, hacerlo era una cuestión de honor, también lo era pagar su culpa en la terrible prisión de Las Tres Torres, donde la impiedad gomecista se administraba por igual al criminal común y al soñador. Era un tiempo en el que el honor era un ideal sagrado cuya preservación justificaba cualquier cosa.
Yo siempre he temido a los ideales sagrados, básicamente porque suelen ser una patente de corso para profanar cualquier otro ideal, como el respeto a la vida, al derecho del otro, a las cosas que nos permiten regularmente convivir. Creo que el ideal sagrado de nuestros días en el mundo organizacional es el éxito.
No tengo nada en contra del éxito, me agrada y lo persigo, en tanto se entiende como alcanzar aquello que deseamos, valoramos y disfrutamos, pero creo en el éxito siempre que sea éticamente alcanzado. En el caso del quehacer organizacional, la ética del éxito es muy sencilla y fue postulada desde la fundación del campo administrativo en el principio número seis de Fayol, de profunda inspiración Rosseauniana : El interés colectivo debe prevalecer siempre sobre el interés individual. Es un principio que no ha envejecido, basta con revisar los trabajo de Jim Collins para darse cuenta que lo que se inició como la búsqueda de los factores que hacían a una empresa sobresaliente, terminó con al análisis de las motivaciones de cierto tipo de líder, caracterizado por estar completamente dedicado a una causa: un apasionado de una obra trascendental a la que él sirve. Bajo ningún concepto, en estos líderes de reconocimiento mundial, la figuración personal constituye su motivación. Los inspira la ética del predominio del interés colectivo.
El problema es que este tipo de líder, comprometido con este tipo de éxito, es tan infrecuente que el diligente profesor Collins debió buscarlos minuciosamente por todo el mundo y en todos los ámbitos, una buena parte de los líderes o profesionales reconocidos como exitosos que yo he conocido, no son así.
Lo que me propongo en este artículo es describir a esta modalidad tan común del profesional reconocido como exitoso, de esta modalidad que no parece inspirada en el predominio del interés colectivo, pero que rápida y sólidamente han alcanzado muchas de las condiciones que suelen intervenir en lo que usualmente las personas definen como el éxito en las organizaciones (reconocimiento, logro de posiciones directivas, proyección internacional).
Me doy a la tarea de describirlos por dos razones, la primera de ellas es el mero placer de comentar lo que considero es un hallazgo colateral en mis cotidianas tareas de consultoría, uno que parece pasar inadvertido al interés de la mayoría de las organizaciones. La segunda, es el bien intencionado interés de advertir al inocente, al romántico ingenuo convencido que, desde la equidad, podrá cazar una pelea con uno de ellos y salir bien librado. Estos tipos son invencibles.
La primera característica de estos perfiles es su habilidad técnica. Aunque muchas veces el encono que generan acarrea rumores sobre su aptitud, estos son falsos: su fortaleza técnica es innegable y está dirigida a un área del negocio que tiene gran impacto al momento de agregar valor. Cuando he tenido la oportunidad de conversar con ellos, he podido constatar que esta área de experticia parece constituir su único interés en materia de formación y que su cultura general tiende a ser débil y superficial, lo que de alguna manera les impone una visión bastante constreñida del mundo. No me parece una coincidencia que esto contraste con la segunda cualidad que Fayol juzga necesaria para un administrador: las cualidades intelectuales y la solidez de su cultura. Son tales intereses los que constituyen al hombre como un ser sensible y, consecuentemente, interesado en cosas que no reportan un beneficio material inmediato, como la ética y, ¿por qué no?, cierto sentido estético en sus acciones. Estos panas actúan feo.
Un clarísimo foco en resultados es la segunda característica y su principal fortaleza. Definitivamente de inmediato saben qué hacer, cuándo hacerlo y de qué manera sus acciones tendrán un impacto más profundo y, por sobre toda las cosas, mucho más visible. Por ello, obtienen logros cruciales que saben capitalizar de inmediato, lo que muchas veces hacen apelando también a uno de los aspectos más ominosos de su forma de proceder: la descalificación, el desprestigio o la destrucción del otro. Este tipo de perfil se las ingenia para ser siempre el héroe y si de algo requiere un héroe es de villanos, por lo que no les basta con aportar soluciones, tienen que demostrar que los demás son incapaces de hacerlo, que su ineptidud ha acarreado daños a la organización, daños que se habrían agravado de no ser por la acción del héroe, siempre dispuesto a descubrir la “mediocridad” donde quiera que esté. Así, actúan en dos direcciones: como cazadores de errores y descalificadores de lo que se ha venido haciendo y, en no pocas oportunidades tendiendo verdaderas emboscadas capaces de dañar severamente cualquier carrera profesional.
Adicionalmente, estos perfiles suelen contar con la capacidad de “leer” muy bien a las personas; entienden rápidamente sus motivaciones, sus estilos comunicacionales y pueden predecir sus reacciones. Gracias a ello, son excelentes constructores de relaciones de confianza por parte de sus jefes. En poco tiempo se convierten en sus aliados y su palabra gana un peso formidable. Cuando combina esta habilidad con el alcance de sus primeros logros, su credibilidad se hace invulnerable.
Por último, he verificado que, en muchas oportunidades, tienen una muy particular relación con la verdad, No mienten descaradamente, pero siempre hay puntos obscuros en su trayectoria: Un pasado con actuaciones poco loables, un currículo con ornamentos rayanos en la falsedad y definitivamente, en ningún caso, practican lo que predican. Obviamente, la transparencia no les resulta una práctica frecuente.
“En esta vida todo se paga”, “Arriba hay un Dios que lo ve todo”, “Una persona así nunca podrá ser feliz”, “ya le llegará su momento”. Si alguna de estas expresiones ha pasado por su mente después de haber convivido laboralmente con una de estas personas y cree en ellas con firme convicción, su ingenuidad no tiene límites. Estos perfiles siempre disfrutan de la buena fortuna, por razones tan lógicas como lamentables.
En primer lugar ellos son capaces de generar resultados tangibles en muy poco tiempo y las consecuencias negativas de sus actos (como la inexistencia de cuadros de relevos o la imposibilidad de establecer equipos autodirigidos) son visibles en el largo plazo y excepcionalmente en el mediano. En segundo, he observado que, en el caso de las multinacionales, las políticas dirigidas a promover el bienestar de los colaboradores son mucho más enérgicas en las casas matrices que los mercados relacionados. Así, que si desea iniciar una noble cruzada contra ellos y erigirse como el redentor de su organización, no deje de comentarme cómo es la vista desde el Gólgota
No hay comentarios:
Publicar un comentario