Bajo el signo del éxito: y la gente dirá, ¡quién como la bestia!

Bajo el signo del éxito: y la gente dirá, quien como la bestia.

Algunas versiones familiares dicen que al tío abuelo Luis Napoleón,  quien fundamentalmente era un hombre bueno, le tembló el pulso al momento de tirar del gatillo y que un empleado enviado secretamente por su familia política, también mancillados en su honor, usó el puñal para terminar de una buena vez con una pasión clandestina imperdonable en la Venezuela de comienzos del siglo pasado. Luis Napoleón asumió la autoría del hecho, hacerlo era una cuestión de honor, también lo era pagar su culpa en la terrible prisión de Las Tres Torres, donde la impiedad  gomecista  se administraba por igual al criminal común y al soñador. Era un tiempo en el que el honor era un ideal sagrado cuya preservación justificaba cualquier cosa.

Yo siempre he temido a los ideales sagrados, básicamente porque suelen ser una patente de corso para profanar cualquier otro ideal, como el respeto a la vida, al derecho del otro, a las cosas que nos permiten regularmente convivir. Creo que el ideal sagrado de nuestros días en el mundo organizacional es el éxito.

No tengo nada en contra del éxito, me agrada y lo persigo, en tanto se entiende como alcanzar aquello que deseamos, valoramos y disfrutamos, pero creo en el éxito siempre que sea éticamente alcanzado. En el caso del quehacer organizacional, la ética del éxito es muy sencilla y fue postulada desde la fundación del campo administrativo en el principio número seis de Fayol, de profunda inspiración Rosseauniana : El interés colectivo debe prevalecer siempre sobre el interés individual. Es un principio que no ha envejecido, basta con revisar los trabajo de Jim Collins para darse cuenta que lo que se inició como la búsqueda de los factores que hacían a una empresa sobresaliente, terminó con al análisis de las motivaciones de cierto tipo de líder, caracterizado por estar completamente dedicado a una causa: un apasionado de una obra trascendental a la que él sirve. Bajo ningún concepto, en estos líderes de reconocimiento mundial, la figuración personal constituye su motivación. Los inspira la ética del predominio del interés colectivo.

El problema es que este tipo de líder, comprometido con este tipo de éxito, es tan infrecuente que el diligente profesor Collins debió buscarlos minuciosamente por todo el mundo y en todos los ámbitos, una buena parte de los líderes o profesionales reconocidos como exitosos que yo he conocido, no son así.

Lo que me propongo en este artículo es describir a esta modalidad tan común del profesional reconocido como exitoso, de esta modalidad que no parece inspirada en el predominio del interés colectivo, pero que rápida y sólidamente han alcanzado muchas de las condiciones que suelen intervenir en lo que usualmente las personas definen como el éxito en las organizaciones (reconocimiento, logro de posiciones directivas, proyección internacional).

Me doy a la tarea de describirlos por dos razones, la primera de ellas es el mero placer de comentar lo que considero es un hallazgo colateral en mis cotidianas tareas de consultoría, uno que parece pasar inadvertido al interés de la mayoría de las organizaciones. La segunda, es el bien intencionado interés de advertir al inocente, al romántico ingenuo convencido que, desde la equidad, podrá cazar una pelea con uno de ellos y salir bien librado. Estos tipos son invencibles.

La primera característica de estos perfiles es su habilidad técnica. Aunque muchas veces el encono que generan acarrea rumores sobre su aptitud, estos son falsos: su fortaleza técnica es innegable y está dirigida a un área del negocio que tiene gran impacto al momento de agregar valor. Cuando he tenido la oportunidad de conversar con ellos, he podido constatar que esta área de experticia parece constituir su único interés en materia de formación y que su cultura general tiende a ser débil y superficial, lo que de alguna manera les impone una visión bastante constreñida del mundo. No me parece una coincidencia que esto contraste con la segunda cualidad que Fayol juzga necesaria para un administrador: las cualidades intelectuales y la solidez de su cultura. Son tales intereses los que constituyen al hombre como un ser sensible y, consecuentemente, interesado en cosas que no reportan un beneficio material inmediato, como la ética y, ¿por qué no?, cierto sentido estético en sus acciones. Estos panas actúan feo.

Un clarísimo foco en resultados es la segunda característica y su principal fortaleza. Definitivamente de inmediato saben qué hacer, cuándo hacerlo y de qué manera sus acciones tendrán un impacto más profundo y, por sobre toda las cosas, mucho más visible. Por ello, obtienen logros cruciales que saben capitalizar de inmediato, lo que muchas veces hacen apelando también a uno de los aspectos más ominosos de su forma de proceder: la descalificación, el desprestigio o la destrucción del otro.  Este tipo de perfil se las ingenia para ser siempre el héroe y si de algo requiere un héroe es de villanos, por lo que no les basta con aportar soluciones, tienen que demostrar que los demás son incapaces de hacerlo, que su ineptidud ha acarreado daños a la organización, daños que se habrían agravado de no ser por la acción del héroe, siempre dispuesto a descubrir la “mediocridad”  donde quiera que esté. Así, actúan en dos direcciones: como cazadores de errores y descalificadores de lo que se ha venido haciendo y, en no pocas oportunidades tendiendo verdaderas emboscadas capaces de dañar severamente cualquier carrera profesional.

Adicionalmente, estos perfiles suelen contar con la capacidad de “leer” muy bien a las personas; entienden rápidamente sus motivaciones, sus estilos comunicacionales y pueden predecir sus reacciones. Gracias a ello, son excelentes constructores de relaciones de confianza por parte de sus jefes. En poco tiempo se convierten en sus aliados y su palabra gana un peso formidable. Cuando combina esta habilidad con el alcance de sus primeros logros, su credibilidad se hace invulnerable.

Por último, he verificado que, en  muchas oportunidades, tienen una muy particular relación con la verdad, No mienten descaradamente, pero siempre hay puntos obscuros en su trayectoria: Un pasado  con actuaciones poco loables, un currículo con ornamentos rayanos en la falsedad y definitivamente, en ningún caso, practican lo que predican. Obviamente, la transparencia no les resulta una práctica frecuente.

“En esta vida todo se paga”, “Arriba hay un Dios que lo ve todo”, “Una persona así nunca podrá ser feliz”, “ya le llegará su momento”. Si alguna de estas expresiones ha pasado por su mente después de haber convivido laboralmente con una de estas personas y cree en ellas con firme convicción, su ingenuidad no tiene límites. Estos perfiles siempre disfrutan de la buena fortuna, por razones tan lógicas como lamentables.

En primer lugar ellos son capaces de generar resultados tangibles en muy poco tiempo y las consecuencias negativas de sus actos (como la inexistencia de cuadros de relevos o la imposibilidad de establecer equipos autodirigidos) son visibles en el largo plazo y excepcionalmente en el mediano. En segundo, he observado que, en el caso de las multinacionales, las políticas dirigidas a promover el bienestar de los colaboradores son mucho más enérgicas en las casas matrices que los mercados relacionados. Así, que si desea iniciar una noble cruzada contra ellos y erigirse como el redentor de su organización, no deje de comentarme cómo es la vista desde el Gólgota

Motivación, por fortuna las sonrisas no son requeridas

Motivación: por fortuna, las sonrisas no son requeridas.

Yo no recuerdo el nombre de Casanova. Recuerdo vagamente a un muchacho flaco, rubio, muy silencioso, inexpresivo. El acné se había cebado con su rostro y lo comía como una quemadura feroz. Pertenecía, como yo, al grupo de los nerds del salón, selecta y poco afortunada cofradía que todos los días debía arreglárselas para vivir en el mundo de los depredadores más aptos. Ingenieros de la subsistencia , los nerds terminábamos por desarrollar una cualidad salvadora y la de Casanova era el dibujo, podía dibujar cualquier cosa: logos para una miniteca, diseños de nombres, retratos. Los obsequiaba generosamente y resultaban maravillosos, al punto de ganar la simpatía del más implacable bravucón, que lo promovía a la categoría de “compinche”, al ver el IZAGUIRRE , estampado en letras góticas, presidiendo su imagen en grafito con increíbles detalles de su motocicleta.

Para entender las dimensiones del titánico logro de Casanova, es necesario haber conocido a Aimar Bracho y haberla visto levitar graciosamente frente a la banca del equipo de futbol, el lugar exclusivo de los nerds. Aimar combinaba una belleza conmovedora con las virtudes de una personalidad vivaz y subyugante (cualidades a las que los años le han servido de muy buen roble). Estaba reservada para los titanes del liceo, sujetos olímpicos como mi amigo Vladimir Lugo, quien fuera su novio por años. Para nosotros era nada más una visión fascinante a la que se asistía con admiración, frenética descarga hormonal y sobretodo aceptación resignada: ella no es para nosotros. Aunque a decir verdad, Casanova no nos acompañó en esa convicción.

Debido a su naturaleza absolutamente intravertida, silenciosa e inexpresiva,  no me enteré de su proeza sino más de veinticinco años después, cuando hablaba con Aimar sobre su prematura muerte. El laborioso Casanova durante meses se dio a la tarea diaria de escribir párrafos verdaderamente inspirados y dibujos hermosísimos y dedicarlos a Aimar en un anonimato, que si bien la calidad de su trazado hacía inútil, agregaba nobleza y encanto a la persistente correspondencia. Un día se atrevió y la convocó a un encuentro en un lugar del liceo. Aimar asistió y escuchó de un tímido, pero decidido Casanova toda su admiración. Ella respondió: “por qué no me lo dijiste antes” y veinticinco años después me confesó que el muchacho había logrado encantarla con su esfuerzo. Quizás no fue un completo final feliz porque no se dio noviazgo alguno, pero el gran acto mágico de Casanova se había logrado, el nerd había conmovido a la esfinge y ella lo vio parado frente a ella como un pretendiente válido, quien quizás sólo por cuestiones de contingencias y tiempos no saldría de ese rincón del liceo tomado de su mano.

Durante todo este proceso sistemático, incansable, valeroso y decidido, Casanova no dio muestras de animosidad. No se le veía particularmente estimulado en su acción, no había un brillo especial en sus ojos, no hablaba. Por eso siempre pienso en Casanova cuando abordo el tema de la motivación, sobretodos en estos tiempos de new age gerencial, que la postula como una suerte de inspiración arrebatadora y muy ruidosa, siempre reflejada en entusiasmo.  Los llamados motivadores profesionales siempre sonríen y están a la caza de sonrisas. De este semblante de la motivación se ha hecho un ideal y una panacea. Hará cosa de dos meses vi en televisión una entrevista a una entusiasta profesional que se autodefinía como “motivadora de vida”. No conozco su trabajo y no puedo criticarlo, pero el título ya llena de expectativas. ¿se trata de alguien que habría sido capaz de sentarse un rato con Jean Paul Sartre o Franz Kafka y hacerlos saltar de alegría?, no lo sé, quizás los efectos de sus intervenciones sean más o menos los mismos de los que se derivan de cualquier terapéutica psicológica: La gente se moviliza en alguna medida. Pero el hecho es que su hacer está rubricado con el neón del New Age gerencial.

Yo siempre estaré convencido de que la motivación es algo mucho más sencillo y modesto, aunque capaz de generar efectos importantes. No es algo tan ruidoso y feliz, no requiere del permanente sostenimiento de una sonrisa estúpida en el rostro. Es algo muy sosegado, aunque muy sostenido, algo muy a lo Casanova, su encanto es la pregnancia.

Imagine que se encuentra usted viendo la TV, es hora de los comerciales y siente sed. En ese momento, su mente define un propósito: tomar agua y ese propósito desencadena una serie de acciones como atravesar la casa, llegar a la cocina y servirse un vaso de agua. Decimos entonces que esas acciones están motivadas. Así de simple, sólo tres elementos en juego: necesidad, propósito y acción. Claro que en el caso de los seres humanos, las necesidades cubren un amplísimo rango, cuya base son las necesidades fisiológicas y su ápice las complejas necesidades de autorrealización. Tengo plena consciencia que esta es una información básica, conocida por cualquiera relacionado con el campo administrativo, una de esos conceptos básicos, rudimentarios y opacos a los ojos del  inspirado e inspirador new age gerencial. Tan arcaico y “desactualizado” (un término encantador que de un plumazo se importó del argot informático y que sirve para denotar lo avanzado de las posiciones esclarecidas del new age) que los comprometidos con “esa maravillosa cualidad humana que nutre de vida las organizaciones”, se han visto en la necesidad de iniciar toda una prédica reveladora sobre las verdaderas y trascendentales circunstancias en que ocurre la motivación. Pasan por las maravillosas leyes del pensamiento positivo, el examen profundo de los sentimientos (así parece ser, si usted no es un sujeto harto sensible y preferiblemente llorón, muy probablemente sea un mal gerente), la inspiración que debemos encontrar en una serie de figuras por lo general ajenas al quehacer administrativo y a veces, hasta por la experiencia transpersonal.

Pero  si en algún momento dejásemos de pensar en motivadores inspirados y esclarecidos  y decidiésemos asumir directamente nuestra responsabilidad al momento de motivar (no estaría mal hacerlo, ya que desde los clásicos hasta los autores contemporáneos se reconoce en ello una función gerencial insoslayable), valdría la pena detenernos en el concepto original. Hay en él profundas implicaciones para el hacer gerencial.

En primer lugar, si bien suele ocurrir que el alcance del propósito  acarrea un estado de satisfacción y muy probablemente, una contingente sensación de felicidad, no es la sensación de felicidad o una particular exaltación del espíritu, lo que define si una acción está motivada. Es la firme convicción de mantenerla hasta la consecución del propósito. Por eso, el  impasible  Casanova es mi ideal de motivación.

La idea es tan simple que podría costar entenderla, pero Casanova puede ayudar a pillarla. Él nunca se vio particularmente emocionado ni feliz mientras hacía su esfuerzo por cautivar a Aimar, pero no dejo de dedicarse a ello un solo día durante un año escolar completo. A veces, inclusive la conducta profundamente motivada puede ser acompañada por muy mala hostia, para decirlo en términos de Pedro “El gallego”, mi compañero de trabajo de los días en que hacía radio para pagarme los estudios. Como mucho de nosotros, Pedro trabajada y estudiaba a la vez y nunca dejó de quejarse por ello, siempre se le veía con mala cara y, como él solía decir, de muy mala hostia, pero no decayó jamás en su esfuerzo hasta graduarse. En una palabra, la apariencia de felicidad y el entusiasmo contagioso no son necesarios compañeros de la conducta motivada. Puede que aparezcanr sólo cuando se consigue el propósito.

Vista así, desprovista del componente de inspiración arrebatadora y felicidad plena, no sería necesario ser un sujeto carismático, hábil orador y conocedor de las profundidades de la afectividad para motivar. Cualquier mortal podría hacerlo, por ejemplo tomando algunas previsiones en la manera en que comunica resultados a su equipo.

Imaginemos que los resultados de la gestión de su equipo han sido negativos, ¿la transmisión de estos resultados debería necesariamente en la pérdida de la motivación?, bueno sólo si usted es un perfecto desgraciado.  Para destruir la motivación sólo tendría que adoptar un discurso como éste: “bien, ahí está el resultado. No lograron las metas, conociéndolos, no me extraña…” No propongo aquí que renuncie usted a ser un perfecto desgraciado y se asuma entonces como un esmerado boludo, para adoptar un discurso como: “Como pueden observar, no logramos los resultados,  pero quiero hacerles un reconocimiento: creo que somos un equipo muy unido y nos unimos más con cada fracaso, ahora debemos ser el equipo más unido de la compañía”. En el primer caso, destruirá el clima, en el segundo, su complacencia destruirá el profesionialismo. Pero por qué no ensayas una tercera opción en la que infunda la voluntad de superar el reto: “Esos son nuestros resultados, como pueden ver, no cumplimos la meta. Sabemos que como profesionales no podemos permitirnos eso y sabemos también que la empresa no puede permitírselo,. Así, que ¿Qué haremos para revertir esta situación?”. Este es el punto donde desata una tormenta de ideas, establece planes, formas de seguimientos y compromisos. No necesitará que las personas salten de alegría, de hecho es muy poco probable que lo hagan, sólo requerirá que todos asimilen que el cumplimiento del propósito es vital para satisfacer una necesidad, cuya satisfacción será beneficiosa para todos. Claro que esta es la parte más fácil. Lo fundamental es lo que sigue: asegurase que se logre el resultado y una vez que esto ocurra, celebrarlo.

Esta es toda la receta. El problema es que el banquete tiene más de mil platos. Asumir la responsabilidad gerencial de motivar implica el minucioso cálculo del impacto motivacional de cada acción, pero el desmontar la motivación de su semblante de irrefrenable alegría y festiva animosidad y asociarla a lo que, en definitiva, está asociada, a la persistencia de la acción, permite un campo de mucha movilidad. Logre hacer que las personas tengan claridad de propósito y del impacto de su cumplimiento en el interés de todo, vale decir en la satisfacción de sus necesidades y estará motivando, luego desvívase para que su equipo logre los resultados, publique su progreso y celebre los propósitos alcanzados. Haga esto y estará motivando, siempre que pueda enlazar el alcance del propósito a la dimensión interpersonal del interés, como la autorealización, la capacidad de control sobre el cargo o el reconocimiento del histórico de gestión.

¿Hay otras variables a tomar en cuenta en cuanto a la relación de las personas con su trabajo? Sí, claro. Podríamos hablar de factores como el clima y el salario, pero no olvide que estos son factores higiénicos; no motivacionales. Es decir determinan que la gente no abandone el cargo, no que den lo mejor de si en su actuación (es decir, NO SON MOTIVACIONALES), la responsabilidad de la motivación es enteramente suya como supervisor, es susceptible siempre a su influencia  y no es delegable. Lo demás es circo y mucho me temo, que eso incluya la panacea de la alegría a toda prueba.