El Sr. Uriel era diminuto y su cuerpecito de rasgos delicados, encapsulado en la silla ejecutiva, contrastaba con la inmensidad del escritorio. Desde ahí, su mente absolutamente esclarecida en asuntos administrativos, gobernaba con puño de acero una complejísima estructura comercial. Yo siempre había pensado que su menudez física le impuso soportar muchos atropellos, golpizas y soledades en su juventud y que ahora ejercía el cargo de director general con avidez de venganza; era evidente que disfrutaba del humillar a las personas bajo su reporte o en el mejor de los casos, de hacerlos pasar grandes apuros. Adicionalmente, era dueño de un brillante pensamiento sistemático, penetrante y frío, siempre ocupado en los aspectos mas "duros" del negocio, la gente nunca pareció ser su prioridad. Por eso me sorprendió tanto cuando ordenó a toda la organización que dirigía, la lectura de ¿Quien se ha robado mi queso?, el libro de Spencer Johnson.
Yo ya había leído el libro en cuestión y aun cuando reconozco que contiene algunas afirmaciones interesantes sobre la manera de afrontar el cambio, me parecía una de esas piezas, amparadas en "novedosos descubrimientos" sobre la transmisión de conceptos, que se toman la licencia de adoptar una forma metafórica capaz de asumir el más absoluto oscurantismo intelectual en el lector; una de esas piezas contemporáneas, dirigidas a la hermosa chiquillada organizacional.¿Por que un hombre de la incuestionable inteligencia de Uriel asumía el libro como una obra maestra, como el producto de muchos desvelos de un Peter Drucker extático y epifánico. ¿De donde surgió este repentino interés en las variables humanas y por formas literarias que usualmente habían venido sirviendo como opciones a la canción de cuna? Por otra parte, su entusiasmo era similar al demostrado por otros CEO que comentan el texto en su contraportada. ¿Por qué les resulta fascinante? Pasé algún tiempo preguntándome esto y la respuesta estaba en el estilo autoritario de Uriel.
La fábula narra las peripecias de dos hombrecitos kif y kof y dos ratoncitos que viven en un laberinto y diariamente lo recorren en busca de queso. Las aventuras comienzan cuando el queso es movido de su sitio. Kif y kof se detienen en elucubraciones y lamentaciones que les impiden reencontrar el queso, mientras que los ratoncitos sólo continúan con su impulso de buscar el queso y hallarlo donde esté, lo que efectivamente logran. Esto dispara una serie de metáforas que ilustran como los ratoncitos en cuestión , al seguir su impulso terminan siendo más efectivos que los humanitos, atrapados en sus elucubraciones, lamentaciones y resistencias. ¿Qué es lo que hace que cierto tipo de CEO hayan visto en este texto una especie de manuscritos del mar muerto del cambio organizacional? Estoy convencido que el gran atractivo es la presencia de un personaje tácito, del que nunca se habla: un boludo que cambia el queso a su antojo.
¡Los ratoncitos son el sueño de muchos gerentes que emprenden cambios! : Disponer de una estructura perfectamente pasiva con respecto a su deseo, llena de ratoncitos que simple y felizmente sigan el queso a donde ellos hayan tenido a bien colocarlos. Ordenar la lectura de este texto, desde una posición de manejo del cambio tiene el peso de una intención de decreto: ¡corran por el queso y punto!. El texto autoriza a tildar al menos de resistente al cambio a quien haga lo contrario y, en manos de un sujeto arrogante, puede funcionar como el referente para su descalificación.
Vayamos al examen del fundamento de este sueño. La gerencia del cambio organizacional es una de las responsabilidades más importantes de un líder, pero sin duda, es también la más riesgosa. Pedro de Fridman suele citar una afirmación de Maquiavelo que describe muy bien los tremendos riesgos que involucra la promoción de los cambios y las razones que los explican:
"Y se debe considerar que no hay cosa más difícil de emprender, ni cuyo logro sea más incierto, ni cuya conducción sea más peligrosa que hacerse jefe para introducir nuevos órdenes; porque quien los introduce tiene por enemigos todos aquellos que de los antiguos órdenes establecidos se han beneficiado, y tiene tímidos defensores en todos aquellos que se beneficiarán con los nuevos órdenes. Esta timidez nace en parte del miedo a los adversarios, que tienen aún las leyes vigentes de su parte, y en parte de la incredulidad de los hombres; los cuales no creen de verdad en las cosas nuevas, si no las ven nacer de una firme experiencia".
Nicolás Maquiavelo.
De principatibus.
No hace falta una sola palabra adicional a las de Maquiavelo para dejar bien establecido que el principal desafío que conlleva la introducción del cambio no es su diseño, sino el lidiar con las personas para lograr su aceptación. Ojalá fuesen ratoncitos que simplemente corriesen tras del queso que usted tuviese a bien colocar, pero el hecho es que no los son. Con "Quién se robó mi queso" si usted lo desea, podrá invitarlos a la aceptación resignada , pero continuarán oponiéndose activa o pasivamente al cambio, si juzgan adecuado hacerlo,y, si esta ha sido su decisión, particularmente obstaculizarán la consumación de los pequeños detalles, indispensables para que sea llevado adelante con éxito. A mi todo esto esto me parece muy natural y deseable.
Nada me desagradaría más que trabajar con ratoncitos que irreflexivamente buscaran el queso, en el supuesto negado que los hubiere. Me apasiona trabajar con gente y esto no implica sólo codearse con sus virtudes, es también lidiar con sus motivaciones, sus temores, sus estilos e, inclusive, con sus miserias. El gerente del cambio debería compartir esta afición o desarrollar una alta tolerancia al fracaso.
Las razones por las que las personas se resisten al cambio, en los términos en los que este suele planteárseles, son tan naturales como adaptativas y devienen obstáculos insalvables sólo por influencia de la estupidez del agente de cambio. Me permitiré describir las que hasta ahora he observado o deducido en mi práctica.
1 .-La consideración de la resistencia al cambio como un proceso enfermizo.
El concepto de zona de confort es solo un semblante reciente de una tendencia de los humanos, esbozada por Freud en La interpretación de los sueños: el funcionamiento psíquico tiende a la homeostasis, a la supresión de la perturbación. Esto es lo normal, quizás esté en la base de la neurosis, pero es lo estadísticamente normal.
La gran mayoría de los agentes de cambio que he conocido suelen considerarse los portadores de una verdad revelada y redentora, de los principios que deben regir el orden natural de las cosas. El grupo que experimentará el cambio, suele ser percibido como perfectamente ignorante de la epifanía que está por obsequiárseles, y sólo podrá participar de ella luego de una especie de bautismo, donde renuncie a cualquier consideración anterior que pudiese si quiera interrogar las virtudes del nuevo orden de cosas. Los que se resisten a hacerlo, simplemente son enfermos crónicos de resistencia. Sujetos que rechazan cualquier modificación de vida que amplíe sus horizontes, imbéciles a los que hay que matarles la vaca, gente incapaz de la sabiduría instintiva de un ratón.
Dos terribles errores se derivan de esta convicción.
En primer lugar, se incurre en la traición al quehacer administrativo primordial: el lidiar acertadamente con las personas. No importa que tan bien diseñado esté el cambio, si se ignoran las expectativas, criticas, deseos, reservas e intereses de los involucrados, estamos condenados a emprender la transformación por el camino repleto de peligros mortales sobre el que nos advierte Maquiavelo.
No es suficiente presentar fábulas ni todo el arsenal alegórico que el paradigma de la espiritualidad nos ofrece hoy día. Son hombres y mujeres y no existe varita mágica que los convierta en simpáticos ratoncitos, insisto. El primer trabajo que es menester emprender en un proceso de cambio, es un trabajo político. Negociar, persuadir, ceder espacios , otorgar protagonismos y la sabia practica de la firmeza ejemplarizante debe constituir la cotidianidad del gerente del cambio.
El segundo error gravísimo ocurre cuando se ignora la capacidad para agregar valor de los involucrados, por no decir su inteligencia.
En las campañas de lanzamiento de la enorme mayoría de los procesos de cambio que atestiguado, la experiencia es el blanco primordial. Suelen mencionarse una serie de condiciones, actitudes y aptitudes que son solidarias con el proceso de cambio y la experiencia siempre se presenta como antagonista. Creo que el sustrato racional de ello es considerar la experiencia el aservo del estado que se pretende modificar, pero la negación del acervo es el más acerbo maltrato.
¿Qué es lo que le están diciendo a la gente? "Señores, vamos a hacer algo nuevo para lo cual, muy poco de lo que ustedes han hecho durante los últimos años sirve. Así que adáptense a lo que les presentamos. Mucho ayuda el que no estorba". No conozco una manera más efectiva de cultivar enemistades.
Existe además una estupidez adicional en este proceder. Es precisamente la experiencia de las personas capaces de prever los errores en los que podría incurrirse al instrumentar el cambio en los detalles de la operación. Nadie la conoce mejor, no importa que tan grande sea su colección de títulos académicos, no logrará prever como ellos en el campo operativo de una realidad organizacional especifica.
2.- Apelar al profesionalismo y la autorrealización como fuentes de inspiración.
Yo no se por qué la expresión del ponente que lleva a cabo la charla motivacional siempre es la misma al momento de terminar de contar la anécdota inspiradora, la fábula que nos revela que ineptos hemos sido en el pasado ante la invitación al cambio que nos extiende el contexto, . Es una sonrisa que apenas se insinúa, que desequilibra muy ligeramente la simetría de los carrillos , que se bambolea en el lento movimiento de afirmación previo al breve silencio que debe recalcar la profundidad del mensaje. Es entonces cuando nos habla de las cosas verdaderamente importantes en la vida: del ser mejor persona, del crecimiento, del ver el vaso medio lleno, de la autorealización.
Muy seguramente, el ponente es un hombre muy versado en las ultimas tendencias en motivación. Tanto que olvida las tradicionales, a un hombre tan actualizado no se le pide que se detenga en 1943, en la teoría de la motivación de Maslow.
Aunque si lo hubiese hecho, descubriría que su discurso sobre autorealización no va a ganar muchos adeptos entre quienes estén preocupados por variables asociadas al reconocimiento y la seguridad, precisamente las que alguien podría percibir como amenazadas en un impuesto proceso de cambio.
Quizás no seria tan mala idea postergar la fábula inspiradora y tratar franca y directamente con la gente la realidad que está por venir y cómo podría esta impactar su estabilidad. He visto que quienes se han animado a correr este riesgo, han logrado conducir exitosamente el cambio.
3.- Todos esperan a Tom Castro.
El impostor inverosímil Tom Castro es el segundo cuento de Historia Universal de la Infamia, de Jorge Luis Borges. Una adinerada familia ha sufrido la perdida de su amado Roger Charles Tichborne y un cazador de fortuna, Tom Castro, decide presentarse como él, a pesar de ser un ser humano totalmente dispar. El deseo de ver a Roger con vida abre las puertas familiares al imposible impostor,.
El cambio ha venido siendo una moneda de moda. No refuto que nuestros tiempos precisan de la innovación, pero muchas veces las iniciativas de cambio son adoptadas más por su vistosidad aparente, más por el anhelo de protagonizar un cambio heroico y trascendental, que por su viabilidad racional.
He visto como muchas experiencias de cambio exitosas son extrapoladas en ignorancia del contexto que las generó y que las hizo posibles.
Recuerdo particularmente la extrapolación de una experiencia que fue exitosa al eliminar la linea de supervisión de la cadena de mando de una fábrica e instituir equipos autodirigidos de alto desempeño.
La experiencia original había ocurrido en una pequeña planta, a punto de cerrar. Creo que uno de los factores primordiales de éxito tuvo que ver con que esas personas asumieron el cambio como un recurso para aumentar la productividad y conservar sus empleos. Esta iniciativa pretendió reproducirse en otro país, en otra realidad laboral donde la vida de la fabrica no estaba en juego y la paz laboral tradicionalmente había sido un asunto complicado. Los argumentos que se esgrimieron para establecer equipos autodirigidos eran nobles y vistosos: "la gente toma decisiones todo el tiempo, por que no hacerlo en su trabajo", "la clave esta en la capacitación y el auto empoderamiento", "la clave es trabajar el componente comportamental", "dar espacios de participación".
A los pocos meses, la estructura se hizo ingobernable y fue necesario restituir, con artificios de nombre de por medio, la figura del supervisor.
Un buen proyecto de cambio debería ser la respuesta a un llamado objetivo, específico y contextualizado y no a un canto de sirena. Recuerde, al final de la jornada los consultores dirán "aquí está su cambio, gracias" y se irán. La responsabilidad de gobernarlo será enteramente suya.
